Sommaire

• Un peu d'histoire
• Le rôle crucial des contrôleurs de gestion
• Analyste du passé, le contrôleur de gestion vient anticiper le futur
• Des scenarii d'évolutions possibles pondérés

Un peu d'histoire

Les investissements en systèmes d'information décisionnels ont été réguliers depuis dix ans, que ce soit pour partager et uniformiser l'information dans l'entreprise (via des info-centres, des « data warehouses », des ERP…) ou sous des contraintes externes (comme le passage à l'an 2000, l'adoption de l'euro ou des normes IFRS). Résultat : les responsables se retrouvent souvent face à un ensemble d'outils juxtaposés ou empilés (chacun traitant des besoins spécifiques : plan/budget, reporting opérationnel, reporting financier, consolidation…), au mieux reliés les uns aux autres par des interfaces afin d'éviter ressaisies ou transferts manuels !

Une analyse globale montre en outre l'absence de vision claire sur l'utilisation de ce type d' information dans l'entreprise et sa réelle contribution à la création de valeur ajoutée. D'où une remise en cause du bien fondé de ces investissements et la redéfinition du rôle de ces systèmes d'information décisionnels. Cette réflexion manageriale ne peut se concevoir uniquement sous l'aspect des systèmes d'information. Comme tout projet, elle doit prendre en compte les méthodes d'utilisation de ces données, ainsi que les rôles des différents collaborateurs impliqués dans ce processus.

Le rôle crucial des contrôleurs de gestion

La plupart du temps, le rôle du contrôleur de gestion se limite à la production – souvent difficile… – de l'information décisionnelle et à son recoupement entre les différents systèmes (notamment financier et opérationnel).

Or, l'environnement économique de plus en plus concurrentiel entraîne plusieurs phénomènes : une plus grande réactivité dans la production, mais aussi dans le rapprochement des différentes informations de l'entreprise ; une plus grande complexité dans la lecture de cette information, liée à des modèles d'organisation d'entreprise souvent éclatés (de type matriciel ou externalisé) ; et une plus grande pertinence de cette information, qui n'est plus restreinte au seul cercle des dirigeants, mais également largement diffusée en interne et en externe (aux analystes financiers, aux actionnaires…).

Analyste du passé, le contrôleur de gestion vient anticiper le futur

Dans ce contexte et à l'instar de ce qui se passe aux États-Unis, le contrôleur de gestion voit son rôle évoluer. Gardien des règles de mesure des performances, il doit maintenant anticiper les risques et les performances de l'entreprise. Jusqu'alors « analyste du passé », il s'engage dorénavant sur l'analyse raisonnée des anticipations à court et moyen terme de l'entreprise.

Pour ce faire, le bon sens et la connaissance du métier, même s'ils restent fondamentaux, ne sont plus suffisants. Ils doivent s'appuyer sur des méthodologies plus rigoureuses d'estimation et de prévision des résultats de l'entreprise. Techniques rendues indispensables pour limiter – voire éliminer – les décisions opérationnelles n'allant pas dans le sens général de la stratégie d'entreprise.

Or, il est rare que les décideurs possèdent à la fois l'exhaustivité des informations et le temps nécessaire pour asseoir une décision rationnelle ! Celle-ci est donc souvent prise sous des contraintes de temps et de manque d'informations. Il revient également au contrôleur de gestion d'éclairer les opérationnels sur la bonne utilisation de l'information décisionnelle.

Des scenarii d'évolutions possibles pondérés

Les méthodologies actuelles (basées sur des extrapolations simples intégrant des révisions d'hypothèses d'activité ou de charges) limitent souvent la vision du futur à un scénario unique. Si de nombreux travaux théoriques permettent aujourd'hui d'enrichir les outils supportant le processus décisionnel (comme les théories de la décision ou des options, l'approche « Balanced ScoreCard » ou BSC…), leur appropriation et leur application concrète en entreprise restent encore peu développées. Ces nouvelles approches produisent plusieurs scenarii d'évolution de l'entreprise, pondérés par des probabilités de réalisation et précisant les relations d'enchaînement (causes à effets) des décisions d'aujourd'hui pour mieux éclairer leurs conséquences futures.

Les systèmes informatiques intégrant ces fonctionnalités de simulation, d'estimation, d'analyse de probabilités et de suivi de l'information prévisionnelle contribuent à l'adoption de méthodes prévisionnelles performantes. Ces nouveaux outils, principalement apparus sur le marché courant 2002, permettent d'unifier dans un seul environnement les aspects traditionnels de restitution et de reporting du réalisé avec les fonctionnalités d'élaboration budgétaire, de simulation, voire de consolidation statuaire et d'intégration des données, dans une vision stratégique de l'entreprise (en s'appuyant par exemple sur des approches de type « BSC »). Connus sous le nom de solutions de « Business Performance Management » (BPM),de « Corporate Performance Management » ou de « systèmes unifiés et intégrés de gestion », ces environnements puissants sont au décisionnel ce que l'ERP fut il y a quelques années aux environnements opérationnels.

Soutenus par une vision manageriale, ces méthodes et outils amènent une réelle valeur ajoutée aux entreprises qui les adoptent. Il revient aux directions financières et de contrôle de gestion de promouvoir ces nouvelles approches, au-delà de la simple production de l'information décisionnelle financière.

> Jean-Joseph Henry
Manager
Business & Decision